Werven kost tegenwoordig zoveel moeite dat de aandacht bijna helemaal naar de voorkant is verschoven: de vacaturetekst, het gesprek, het aanbod. En dan komt iemand binnen, krijgt een laptop en een rondje langs de bureaus, en wordt verder aan het toeval overgelaten. Dat is het moment waarop de investering van maanden alsnog kan weglekken. Wie er in de eerste weken uit valt of stilletjes afhaakt, is niet slecht geworven, die is slecht ontvangen.
Het lastige aan inwerken is dat het geen gebeurtenis is maar een periode, en dat verschillende dingen op verschillende momenten moeten landen. Praktische zaken op dag één, de sociale kant in week één, het echte werk pas als iemand rust heeft. Daarom zet ik het hieronder op tijd, en niet als een lijstje losse tips.
De eerste maanden op volgorde
| Moment | Wat je regelt | Waarom juist dan |
|---|---|---|
| Na het tekenen, voor de eerste dag | Contact houden, praktische informatie sturen, laptop en toegang klaarzetten, het team laten weten wie er komt en waarvoor | Tussen tekenen en beginnen zit vaak een maand of langer. In die stilte gaan mensen twijfelen en soms alsnog in op een ander aanbod |
| Dag één | Ontvangst door de leidinggevende zelf, werkplek die af is, identiteitsbewijs en administratie afhandelen, lunch met het team | Deze dag gaat over erbij horen, niet over productief zijn. Een halve dag is genoeg en beter dan een overvolle |
| Week één | Kennismaken met de mensen buiten het eigen team, meekijken bij het werk, een vast aanspreekpunt naast de leidinggevende | De onuitgesproken regels van een organisatie leert niemand uit een handboek, alleen door mee te lopen |
| Week twee tot vier | Eerste eigen taak met een duidelijk einde, wekelijks kort gesprek over hoe het gaat | Iets afmaken geeft het gevoel dat je nut hebt. Wachten op werk is de meest genoemde ergernis van nieuwe medewerkers |
| Na ongeveer een maand | Een gesprek dat expliciet over de verwachtingen gaat, van beide kanten | Wat iemand dacht te gaan doen en wat het werk feitelijk is, lopen bijna altijd iets uiteen. Dat kun je nu nog goed rechtzetten |
| Voor het einde van een eventuele proeftijd | Een eerlijk gesprek over of het aan beide kanten past | Als je twijfelt, moet die twijfel op tafel voordat het moment voorbij is. Uitstellen helpt niemand |
| Na drie tot zes maanden | Vragen wat er in de inwerkperiode ontbrak en dat verwerken voor de volgende | Dit is de enige keer dat iemand nog met verse ogen naar je organisatie kijkt |
Wat er in de praktijk misgaat
De klassieke misser is de werkplek die er niet is. Geen inlog, geen mailadres, geen pas voor de deur, een bureau dat nog vol staat met de spullen van de vorige. Het klinkt als een detail, maar het is het eerste signaal dat iemand krijgt over hoe serieus het hier wordt genomen, en het kost bovendien dagen om achteraf recht te trekken. De praktische voorbereiding hoort daarom af te zijn voordat iemand binnenkomt, niet op de ochtend zelf.
De tweede misser is subtieler: alles in één dag proppen. Een nieuwe medewerker krijgt een presentatie over de strategie, een uitleg over vijf systemen, een rondleiding en zes namen te horen, en onthoudt daarvan bijna niets. Informatie landt pas als er een aanleiding voor is. De uitleg over het declaratiesysteem is nuttig op het moment dat iemand iets moet declareren, niet in week één tussen alle andere systemen door.
De derde is het ontbreken van iemand om domme vragen aan te stellen. Bij de leidinggevende voelt niemand zich vrij om te vragen waar de koffie staat of wat een afkorting betekent. Wijs daarom naast de leidinggevende een collega aan die dat rolletje krijgt, iemand die zelf niet te lang geleden is begonnen. Dat is geen mentorschap met een handleiding, het is gewoon een aanspreekpunt.
Inwerken en behouden zijn hetzelfde onderwerp
Vertrek in het eerste jaar is bijna altijd terug te voeren op iets uit de eerste weken: het werk bleek anders, de sfeer viel tegen, of iemand had het gevoel er nooit echt bij te horen. Dat maakt de inwerkperiode geen personeelszaak maar de goedkoopste vorm van behoud die er is, zeker in sectoren waar een vervanger maanden op zich laat wachten. In wat werkgevers doen om medewerkers vast te houden in een krappe arbeidsmarkt komt hetzelfde patroon terug: de dingen die mensen binden zijn zelden de dure dingen.
Er is nog een reden om hier scherp op te zijn. Wie op vaardigheden werft in plaats van op diploma’s krijgt mensen binnen die het werk kunnen maar de context niet kennen, en die hebben aantoonbaar meer aan een doordachte start dan iemand die het vak al van binnenuit kent. Wie die kant op wil, kan zich niet veroorloven om het inwerken op zijn beloop te laten. Dat verband werk ik verder uit in het stuk over werven op vaardigheden.
Het gesprek na een maand
Van alle momenten hierboven is dit het moment dat het meest wordt overgeslagen, en het levert het meeste op. Het hoeft niet lang te duren en er hoeft geen formulier bij. Drie vragen zijn genoeg: wat had je verwacht dat anders bleek, waar loop je vast, en wat heb je van mij nodig. Dat laatste is de vraag die leidinggevenden zelden stellen omdat het antwoord werk kan opleveren.
Let op de neiging om dit gesprek in de vorm van een beoordeling te gieten. Iemand die een maand binnen is, beoordeel je niet, die begeleid je. Het jaarlijkse beoordelingsritueel werkt sowieso minder goed dan de meeste organisaties aannemen, wat aan de orde komt in de analyse van waarom jaarlijkse functioneringsgesprekken vastlopen. Voor een nieuwe medewerker geldt dat dubbel.
Waar je de regels vandaan haalt
Rond de start van een dienstverband liggen een paar zaken vast: het vaststellen en bewaren van de identiteit van je nieuwe medewerker, de aanmelding in je loonadministratie, en de voorwaarden waaronder een proeftijd geldig is. Die voorwaarden hangen af van de soort en de duur van het contract, en ze veranderen af en toe. Ga daarvoor niet af op wat een collega ooit heeft gehoord en ook niet op een oud model uit je eigen map, maar kijk bij de Rijksoverheid of leg het voor aan je arbeidsjurist of je salarisadministrateur. Een proeftijdbeding dat niet klopt, is meestal ongeldig, en dan sta je precies andersom dan je dacht.
Geldt er een cao in je sector, dan kan die aanvullende afspraken bevatten over de start, bijvoorbeeld over scholing of over vergoedingen bij aanvang. Die gaan voor op wat je zelf had bedacht.
Begin klein
Je hebt geen programma van dertig pagina’s nodig. Zet de zeven momenten uit de tabel in de agenda van de leidinggevende zodra iemand tekent, zorg dat de werkplek af is en wijs een aanspreekpunt aan. Dat is het. Alles wat daarna aan structuur bij komt, laat je bedenken door de laatste die is binnengekomen, want die weet als enige nog precies waar het schuurde.