Er is bijna geen instrument in personeelsbeleid dat zo trouw wordt uitgevoerd en zo weinig verandert als het exitgesprek. De medewerker heeft getekend bij een ander, de laatste werkdag staat in de agenda, en dan gaat er een uur in om te horen wat er beter had gekund. Iedereen komt met goede bedoelingen die kamer binnen. Alleen ligt de beslissing dan al maanden achter ons.
Ik heb genoeg van die gesprekken gevoerd om te weten hoe ze verlopen. Ze zijn opvallend beleefd. De vertrekker is klaar met de organisatie en heeft geen enkel belang meer bij een confrontatie, zeker niet als hij denkt ooit nog een referentie nodig te hebben of in dezelfde sector verder werkt. Wat je krijgt is een nette samenvatting: het was een mooie tijd, de sfeer was goed, ik wilde gewoon een volgende stap. Dat laatste zinnetje is de meest gebruikte manier om niets te zeggen die ik ken.
Wat er werkelijk gebeurde ligt veel eerder
Vertrekken is zelden een besluit. Het is een proces dat vaak een halfjaar of langer duurt en dat begint bij iets kleins: een project dat naar iemand anders ging, een toezegging over ontwikkeling die stil verdween, een leidinggevende die drie keer achter elkaar een gesprek verzette. Op zo’n moment is er nog niets aan de hand. De medewerker is teleurgesteld maar zit nog volledig in de organisatie. Wie daar op dat moment naar vraagt, krijgt een eerlijk en bruikbaar antwoord, omdat het antwoord nog ergens toe kan leiden.
Maanden later, wanneer de sollicitatiegesprekken al zijn geweest en het contract is getekend, is diezelfde teleurstelling omgevormd tot een verhaal waar de medewerker vrede mee heeft. Mensen herschrijven hun redenen om te vertrekken zodat het besluit klopt. Dat is geen onwil en geen oneerlijkheid, het is hoe we allemaal met onze eigen keuzes omgaan. Alleen betekent het wel dat je in een exitgesprek de reconstructie hoort en niet de gebeurtenis.
Daar komt bij dat een exitgesprek per definitie gaat over de mensen die weg zijn. De collega’s die twijfelen maar blijven, en dat zijn er in elk team meer dan je denkt, zitten niet aan die tafel. Juist bij hen valt nog iets te winnen. Wie zijn beleid baseert op wat vertrekkers zeggen, stuurt op de uitkomst van een groep die niet meer te behouden is.
Het gesprek dat je in plaats daarvan moet voeren
De vraag die het exitgesprek stelt, waarom ga je weg, is eigenlijk de verkeerde vraag op het verkeerde moment. De vraag die telt is: wat zou maken dat je hier over twee jaar nog met plezier werkt. Die vraag stel je aan iemand die blijft, en je stelt hem niet één keer per jaar in een formulier maar geregeld en zonder aanleiding.
Zulke gesprekken werken alleen als er iets mee gebeurt. Vraag je iemand wat hij nodig heeft en gebeurt er vervolgens niets, dan heb je de teleurstelling niet weggenomen maar bevestigd. Dat is het echte risico van dit soort gesprekken en de reden waarom ze in veel organisaties een slechte naam hebben gekregen. Ze werden ingevoerd als ritueel en niet als afspraak. Datzelfde patroon zie je bij de jaarlijkse beoordelingscyclus, waar ik eerder over schreef in het stuk over waarom jaarlijkse functioneringsgesprekken niet werken.
Een leidinggevende die dit goed doet, houdt zelf bij wat er is gezegd en komt er ongevraagd op terug. Niet met een oplossing voor alles, want die is er niet, maar met een eerlijk bericht: dit kan wel, dit kan niet en dit is waarom. Van de drie is dat middelste antwoord het waardevolst. Mensen vertrekken zelden omdat iets niet kon. Ze vertrekken omdat ze nooit hebben gehoord dat het niet kon en zelf de conclusie zijn gaan trekken.
Deze gesprekken zijn ongemakkelijk, en dat is precies waarom ze zo vaak worden uitgesteld tot er een opzegging op tafel ligt. Het helpt om ze te behandelen als een vaardigheid die je oefent en niet als een karaktertrek die je hebt, iets wat ook naar voren komt in wat er nodig is bij gevoelige gesprekken op de werkvloer.
Het exitgesprek helemaal afschaffen dan maar
Nee, en dat is geen tegenspraak. Het exitgesprek is waardeloos als losse maatregel en bruikbaar als sluitstuk. Wat het namelijk wel goed kan, is patronen zichtbaar maken. Eén persoon die zegt dat het werk te weinig richting had, is een mening. Vijf mensen die dat in anderhalf jaar zeggen en die allemaal onder dezelfde leidinggevende vielen, is informatie waar je niet omheen kunt. Dat patroon zie je alleen als iemand de gesprekken vastlegt en er periodiek overheen kijkt, en dat is precies het stuk dat in veel organisaties ontbreekt. De gesprekken worden gevoerd en de aantekeningen verdwijnen in een map.
Er is ook een praktische reden om het gesprek te blijven voeren, en die heeft niets met beleid te maken. Iemand die netjes wordt uitgezwaaid, praat buiten de deur anders over je organisatie dan iemand die zijn laatste week ongemerkt uitzit. Een deel van de mensen komt bovendien terug, en dat gebeurt merkbaar vaker bij werkgevers waar het afscheid goed is verlopen. Wie krap zit in zijn personeelsbestand kan zich moeilijk permitteren om die deur dicht te doen, iets wat ook doorklinkt in de manieren waarop werkgevers medewerkers vasthouden in een krappe arbeidsmarkt.
Voer het gesprek daarom niet in de laatste week maar kort na de opzegging, en laat het niet door de direct leidinggevende doen wanneer die leidinggevende onderwerp van gesprek kan zijn. Dat is een kleine ingreep met een groot verschil in wat je te horen krijgt.
Waar je wel scherp op moet zijn
Rond het einde van een dienstverband gelden regels die losstaan van hoe het gesprek verloopt. Denk aan de manier waarop een dienstverband formeel eindigt, aan wat er nog moet worden afgewikkeld en aan de vraag welke afspraken uit het contract na afloop blijven gelden. Die regels veranderen met enige regelmaat en verschillen bovendien per situatie en per cao. Wil je weten wat er in jouw geval van toepassing is, kijk dan bij de informatie van de Rijksoverheid over ontslag of leg de casus voor aan een arbeidsrechtjurist. Een exitgesprek is een gesprek en geen juridisch moment, en het is verstandig die twee gescheiden te houden.
Waar ik zelf van overtuigd ben geraakt: de waarde van een exitgesprek zegt vooral iets over de gesprekken die eraan voorafgingen. Hoor je dingen die je volledig verrassen, dan is dat geen bewijs dat het exitgesprek werkt. Het is een aanwijzing dat er in de twee jaar daarvoor te weinig is gevraagd. En dat is een ongemakkelijke conclusie, maar wel de enige die iets oplevert.