Vraag een willekeurige leidinggevende hoe het sollicitatiegesprek van gisteren ging, en je krijgt een antwoord over de persoon: enthousiast, wat stil, goede klik, iets te gladjes. Vraag daarna wat de kandidaat precies heeft verteld over de laatste keer dat een project misliep, en het blijft stil. Dat is geen kritiek op die leidinggevende, dat is hoe een gesprek zonder vaste opzet nu eenmaal werkt. Je onthoudt de indruk en niet de inhoud, en die indruk is binnen de eerste minuten gevormd. De rest van het uur besteed je aan het bevestigen daarvan, meestal zonder het door te hebben.
Selectieonderzoek wijst al decennia dezelfde kant op: een gesprek waarin elke kandidaat dezelfde vragen krijgt en waarin je vooraf hebt vastgelegd waarop je let, voorspelt aanmerkelijk beter wie het werk goed gaat doen dan een vrij gesprek. Het is bovendien het enige type gesprek waarbij je kandidaten daadwerkelijk kunt vergelijken, want als iedereen andere vragen heeft gehad, vergelijk je uiteindelijk niets. Hieronder staat hoe ik zo’n gesprek opbouw, in de volgorde waarin je het doet.
Het draaiboek
- Kies vooraf maximaal vijf dingen waarop je selecteert. Niet tien, want dan weegt niets. Haal ze uit het werk zelf: wat moet iemand in het eerste jaar kunnen doen. Schrijf ze op in gedrag en niet in eigenschappen. Niet “stressbestendig”, maar “kan bij drie tegelijk lopende opdrachten zelf de volgorde bepalen en dat uitleggen”.
- Maak per criterium één of twee vaste vragen. Gedragsgericht, dus over iets wat werkelijk is gebeurd. “Vertel over een keer dat een opdracht uitliep. Wat was jouw aandeel, wat heb je gedaan, wat kwam eruit.” Hypothetische vragen over wat iemand zou doen, leveren voorspelbaar het antwoord op dat de kandidaat denkt dat jij wilt horen.
- Zet naast elke vraag hoe een goed antwoord eruitziet. Dit is de stap die het vaakst wordt overgeslagen en die het meeste oplevert. Beschrijf kort wat een zwak, voldoende en sterk antwoord kenmerkt. Zonder die beschrijving gaat scoren op gevoel, en dan ben je terug bij af.
- Leg de bezetting en de rolverdeling vast. Dezelfde twee mensen bij alle kandidaten, één die het gesprek leidt en één die meeschrijft. Wisselende bezetting maakt vergelijken onmogelijk, want elke gespreksleider hoort net iets anders.
- Houd bij iedereen dezelfde volgorde en dezelfde tijdsverdeling aan. Ook als je na tien minuten al een oordeel hebt. Juist dan, want dat oordeel is precies het ding dat je wilde uitschakelen.
- Vraag door op het antwoord, niet naar nieuwe onderwerpen. Doorvragen is toegestaan en zelfs nodig: wat was jouw aandeel, wie besliste, hoe wist je dat het werkte. Wat je niet doet, is bij de ene kandidaat een extra onderwerp aansnijden dat de ander niet heeft gekregen.
- Scoor direct na afloop, ieder voor zich. Vijf minuten stilte, iedereen vult zijn eigen formulier in, en pas daarna praten jullie. Wie eerst overlegt, krijgt het oordeel van de dominantste stem in de kamer, en dat is zelden het beste oordeel.
- Bespreek de verschillen, niet het gemiddelde. De interessante gesprekken gaan over de vraag waarom de een een drie gaf en de ander een vijf op hetzelfde antwoord. Daar komt naar boven wat mensen werkelijk hebben gehoord.
- Geef elke kandidaat dezelfde informatie en dezelfde ruimte. Over het werk, het team, de arbeidsvoorwaarden en het vervolg. Anders selecteer je ongemerkt op wie het meest te weten is gekomen.
- Bewaar het formulier en gebruik het later opnieuw. Na een halfjaar kun je terugkijken of de dingen waarop je hoog scoorde ook de dingen waren die het werk bepaalden. Zonder die terugblik blijf je selecteren op wat je toevallig ooit belangrijk vond.
Wat je uit het gesprek laat
Brainteasers en trickvragen zijn eruit gesloopt bij de meeste bedrijven die er ooit mee begonnen, en terecht: ze meten of iemand zulke puzzels leuk vindt en verder niets. Hetzelfde geldt voor het bewust onder druk zetten van een kandidaat om te zien hoe hij reageert. Dat meet vooral hoe iemand omgaat met een werkgever die zich vreemd gedraagt, en die informatie kun je beter niet nodig hebben.
Uit het gesprek blijven ook alle vragen over zaken die niets met de functie te maken hebben: gezondheid, zwangerschap, gezinsplanning, geloof, politieke voorkeur, of iemand kinderen wil. Dat is niet alleen ongepast maar raakt aan gelijke behandeling, en de reflex om het “gewoon uit interesse” te vragen is precies hoe het misgaat. Twijfel je of een vraag mag in jouw situatie, bijvoorbeeld omdat de functie fysiek zwaar is, leg het dan voor aan een arbeidsrechtjurist voordat je hem stelt.
De klik mag je overigens best meewegen, maar dan expliciet. Zet hem als criterium op je lijst, beschrijf wat je ermee bedoelt in gedrag, en geef hem het gewicht dat hij verdient. Wat niet werkt, is hem uit je opzet weglaten en hem vervolgens in het overleg alsnog de doorslag laten geven. Dan heb je een net proces gebouwd om er daarna omheen te lopen.
Waar het aansluit op de rest
Deze manier van werken past logisch bij de verschuiving naar werven op vaardigheden in plaats van op diploma. Zodra je niet meer op een opleidingsnaam selecteert, moet je iets anders in handen hebben, en dat iets zijn deze vragen met hun beschrijvingen van een goed antwoord. Zonder die vervanging valt de selectie terug op onderbuikgevoel, en dat is meestal een stap achteruit in plaats van vooruit.
Het scheelt ook tijd op de plek waar je die het hardst nodig hebt. Een strak gesprek van vijftig minuten levert meer op dan een vrij gesprek van anderhalf uur, en het maakt het schrijven van een afwijzing eenvoudiger omdat je concreet kunt benoemen waarop iemand het verschil niet maakte. Hoe je de rest van de werving inricht zodat er überhaupt goede kandidaten aan tafel komen, staat beschreven bij het effectief werven van personeel.
En dan het deel dat het vaakst wordt vergeten: de scores die je hebt opgeschreven zijn goud waard voor de eerste maanden erna. Je weet precies waar iemand sterk in is en waar hij nog begeleiding nodig heeft, en dat is exact de informatie die je nodig hebt om de eerste weken van een nieuwe medewerker zinvol in te richten. Wie het formulier na de handtekening weggooit, gooit de helft van de opbrengst weg.